市场竞争的三阶段

　　第一阶段是产品竞争，或叫前向竞争

　　第二阶段是终端竞争，或叫后向竞争

　　第三阶段是价值链竞争，或叫战略竞争

　　它是以价值链各环节所构成的价值系统作为竞争主体，通过价值链的整合和再造，获取和维系企业竞争优势，从而支持企业或成本领先或差异化或专注化的竞争战略。

　　价值链竞争是一种竞争方式的拓新，更是传统竞争手段的整合以及整合基础上的动能聚放。孙子兵法的重要思想：善弈者谋势，不善弈者谋子。价值链竞争就是从“博弈”的角度出发，通过对传统竞争方式等“谋子”手段的整合，达到“谋势”的目的。

 

战略管理的系统论

　　企业战略好比是战争的谋略，决定着竞争的成败。制订正确的战略，必须有正确的战略理念和竞争理念。SWOT分析强调对企业内部优势和劣势、外部机会和威胁等因素进行从上而下的还原，可以说是一种还原论的方法。这种理念缺乏对企业内部比如对企业内部优势与竞争优势的概念混淆，对外部环境分析的范围过于集中，注重静态评价以及对移动目标的的忽视，强调战略的单个维度而忽视导致竞争成功的其他因素。最近几年，价值链分析方法越来越为人们所关注。

　　美国战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中讲到，“竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各产业所具有的吸引力。” “竞争战略的第二个中心问题是在一个产业内决定相对竞争地位的因素。” 产业结构由“五力模型”所构成，即由新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争等构成的系统结构和系统功能，决定产业的盈利能力。企业的竞争地位决定企业的盈利能力是否高于产业的平均水平。企业长期维系高于平均水平的经济效益，必须以持续的竞争优势作为根本基础。通常，企业可以拥有两种基本的竞争优势，即成本领先和差异化，它们来源于产业结构，来源于企业对“五力模型”的驾驭。由两种基本的竞争优势和企业谋求获得优势的活动范围相结合，产生了三种通用战略：成本领先战略（overall cost leadership）、差异化战略（differentiation）、专注战略（focus）。

　　迈克尔·波特认为，通用战略思想的基本观念就是，竞争优势是一切战略的核心。“把一个企业作为一个整体来看待是不能理解竞争优势的。竞争优势来自于一个企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中所进行的许多互不联系的活动，这些活动中的每一项都能有助于企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。” 在通常情况下，成本领先优势来源于供应商价值链和渠道价值链对成本的控制，也包括低成本的货物销售系统、高效率的组装过程或推销队伍的高效利用。差异化优势来源于企业及其产品在买方价值链中的作用，这种作用决定了客户的需求。当然，高质量的原材料、反应灵敏的订单处理系统或者卓越的产品设计，也是差异化优势的来源。

　　概括而言，基于价值链分析和价值链竞争的战略理念，是一种系统管理的战略观。区别于传统的战略观，价值链竞争将企业视为一个不断演进的复杂适应系统，强调在竞争中合作，在合作中竞争；强调系统演化的设计，创造演化的未来远景；注重演化的竞争力，而不是单纯地追求战略计划和特定目标。

价值链竞争案例分析

　　就向分析国际经济习惯于研究美国经济一样，思考中国PC市场竞争，必然关注联想的战略动态。联想的新三年计划，其实质就是谋求价值链竞争中的制高点。

　　首先是通过竞争优势的选择，确立专注化战略。一个企业要获取竞争优势，必须对争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题作出选择。“紧缩多元化战略，重新专注PC领域”、“先学会二元化，再学多元化”，正是联想竞争优势选择的结果。联想阐述了新三年的核心业务和重点业务。一是PC及其相关产品，这是联想核心业务、核心竞争优势和争取竞争优势的核心范围。二是以手机为代表的移动通信设备业务，这是联想的重要业务、重要的竞争优势和争取竞争优势的重要范围。三是IT服务、软件外包、网络产品等，这些领域里，联想的竞争优势不明显，属于争取竞争优势的潜在范围。

　　其次是通过客户价值的理解，确立差异化竞争优势。竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值。联想采用混合营销模式、统一中央市场平台，其实质是通过对渠道价值链和买方价值链的再造，更加贴近客户，更快捷地反应客户个性化需求。

　　再次是通过运营效率的提高，确立成本领先的竞争优势。作为联想的第三大变革，提升企业整体运营效率是通过“短链经营”、“分类管理”来实现的，这一变革对于企业创造和保持在产业中的竞争优势，特别是成本领先优势，实施广泛而通用的战略，具有深远的影响。

　　在近半年的竞争实践中，联想已经试探性地表达了操纵产业价值链竞争的魄力和决心。这表现为下面的战略活动之中。一是联想宣布通过WAPI认证，并明确表态已经完成全部技术准备，将在国家法定标准执行之日起，推出符合国家标准、涉及无线解决方案的相关产品。更重要的是，这一举措发生在中美贸易谈判前后。二是联想宣布将在商用电脑“开天M4600”和“启天M2000”中预装中科红旗的Linux操作系统。三是联想联合世界第二大处理器制造商AMD公司，推出采用AMD64位处理器的消费PC。

　　这三项举措之间的关联性，不言自喻。它们都是对政府政策的支持和响应，都是对客户需求的认识和满足；更是对卖方供应商的合作与竞争，再造成本领先优势，进而影响到买方价值链。

　　无论是市场竞争的实践演进，还是战略理念的理论分析，亦或是联想的战略实践，我们都能够深切地感受到：价值链竞争是中国PC市场竞争的第三波，是中国PC企业兴衰成败的关键，是完全竞争阶段的必然趋势。当然，系统管理的战略观不是单纯的“争上游”，而是对整体价值链及其内外部环境的系统驾驭。未来国内PC企业竞争，还取决于是否拥有国际化的战略眼光，是否拥有明确而专注的企业战略，是否拥有毫无瑕疵的运营执行，是否拥有绩效导向的企业文化，是否拥有迅速、弹性、扁平的组织结构，以及合适的人才、领导、创新、兼并与合作，并将这些贯穿和融合于价值系统之中。我们有理由相信，如果说技术等稀缺资源的垄断成就了IBM、HP等国际品牌，客户与渠道的先天优势成就了联想、方正、同方等国内企业，那么我们可以大胆预测，价值链竞争又将成就未来的市场主导者。