在建筑市场竞争日趋激烈、行业管理逐步规范的形势下，仍有不少工程项目存在粗放经营、管理失控、亏损严重的现象。分析这些问题的原因，除市场经济转型期等客观因素外，主要是企业内部缺乏应有的约束与监督机制，缺乏完整而系统的规章制度体系，缺乏强有力的具体落实措施。为了从根本上解决这些问题，施工企业应以提高产值收益为中心，在把握精揽的前提下，重点突出精管，即建立并完善项目管理的约束与监督机制，促使项目管理科学化、制度化、规范化、具体地说，应加强以下几方面的工作。

    一、强化企业内部“立法”，为规范项目管理创近前提条件

    众所周知，市场经济是法制经济。在市场经济条件下，企业的生存和发展，市场的巩固和开拓，追求产值收益最大化，都必须依法经营、依法管理。就工程项目而言，如果缺乏完整系统的企业内部法规，那么项目管理造成一些漏洞，甚至出现大额亏损是必然的；无章可循、管理混乱、随意性及人为因素造成的一些问题也不会少见。因此，企业内部必须强化“立法”工作，这是规范项目管理的前提条件，是完善企业内部约束与监督机制的重要方面。

    企业内部的“立法”，要以贯彻执行国家和地方建设主管部门法律法规为依据，要结合本企业的特点，在深入调查和充分吸取职工群众意见基础上，针对企业和工程项目管理的实际，制定和完善各项管理办法和规章制度。这些系统的“章法”，既要适应市场经济竞争的需要，又要体现管理办法和管理制度的创新，还要具有可操作性。从工程项目管理的实践看，施工企业应制定工程项目管理、经营管理、科技管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资管理、设备管理、项目评估、合同管理、分承包商及劳务管理、劳动人事管理、集体议事制度、生产经营违纪违规处罚规定等完整系统的办法和制度，同时要在进一步的管理实践中不断加以修正和完善，使之更符合企业和工程项目管理实际；发挥规范企业和项目管理行为的作用。

    二、深人开展内部督查，确保各项规章制度的落实

    企业内部督查制度的建立与实施，是企业监督机制的重要组成部分。开展全方位的督查活动，确保各项管理办法的落实，是改变过去在管理上存在的“强调多、落实少”这种一般号召的旧模式通病，防止各项章法写在纸上、挂在墙上、就是落实不到行动上的有效措施。企业内部督查可分层次、分组分片分阶段实施，以各项管理办法和规章制度为依据，从现场管理到内部资料管理全方位地进行。督查中，要针对存在的不同问题以整改通知单的形式留下记录，在限定时间内整改完毕，并形成整改报告，逐级上报机关相应部门。对问题较严重的工程项目实施行政处罚与经济处罚并举，对少数项目的一些特殊问题还应跟踪整改，必要时组织复查，同时履行帮扶的职责。内部督查能够及时发现与纠正管理上存在的诸多问题，这种真抓实干的督查举措，是深受广大职工普遍欢迎和拥护的，对规范项目管理，促进施工任务的完成和经济效益的全面提高发挥着积极作用。例如：1999年中铁十三局局机关以新修订出台的80多项管理办法为依据，对局处重点工程57个项目实施全面督查，提出整改意见742条，对部分责任人处罚4．5万元，绝大部分整改意见按期反馈，并将督查与整改情况向全局通报。各工程处机关相应开展督查，并加大处罚力度。通过局处抓督查、促整改，项目综合管理水平得到显著提高，全局产值收益率从1998年3.24%提高到1999年6.16%。

    三、认真贯彻ISO9002 标准，努力提高合同履约能力
   IS09002是生产、安装和服务的国际质量保证标准。为了和国际标准接轨，施工企业依据该标准，制定相应的《质量手册》和《程序文件》，并颁布执行。在运行过程中，施工企业通过ISO9002质量体系认证，标志着企业质量管理与质量保证与国际标准接轨。随着运行进程的不断深入，根据要素标准，应对《质量手册》和《程序文件》进一步细化，使其更具可操作性。企业制定的各项管理办法和规章制度应作为质量体系的支持性文件，在实践中成为管理者与操作者的行为准则。

    认真扎实做好贯标工作，既是企业内部管理上的要求，又是确保质量和工期的硬性标准，也是提高合同履约能力的重要保证。各级项目经理部在施工管理中必须狠抓安全工作，努力创造适宜的生产环境；始终把对业主的承诺，提高合同的履约能力作为管理的重中之重。业主的期望集中表现在工期、质量和安全上。因此，兑现合同工期，确保工程质量创优，实现安全生产是施工企业创造效益的前提，树立信誉的根本。认真做好贯标工作，还必须强化施工过程控制。规范施工管理全过程；提高对特殊过程、特殊工序的质量控制。在贯标实际运行中，还应在防止贯标与实际工作脱节、克服形式主义、消灭死角等问题上下功夫，确保贯标工作的质量，真正达到规范项目管理、控制产品质量、确保项目创优、落实合同各项条款，创造最佳效益的目的。

    四、普遍开展项目评估活动．全面完成各项经济技术指标

    开展项目评估活动，是项目全面完成各项经济技术指标的重要基础，是搞好项目综合管理的重要组成部分。项目评估书对于指导施工，抓好施工过程控制，搞好合同管理，加强成本控制具有重要指导作用。项目评估书的主要资料应包括实施性的施工组织设计、施工预算、现场和市场调查的各种资料、各项经济技术指标分析、计算的依据等基础资料。

    项目评估要体现先进性、科学性、合理性。实施项目评估要在优化施工组织设计的基础上，确定项目各项经济技术指标，主要包括项目本级管理费用额、项目产值、产值收益额及产值收益率；项目分包单位计划产值收益额及计划产值收益率、计划人均工资额、上交款等指标。同时明确工期、质量、安全目标，对影响项目前景（主要是经济效益因素）做出预测。为加强施工管理，提高经济效益，应提出在评估基础上进一步优化施工组织设计的意见，对项目施工组织管理过程中应采取的措施提出建议。尤其是一些科技含景较高的重点项目，必须认真对待优化施工方案，避免照搬投标方案施工；对劳力、设备、材料的投人，以及物资、机具的采购，管理费开支等方面的控制措施亦应提出建议，以保证评估结果及争取目标的实现。

    五、实行项目管理跟踪考核制度，把握事先行为控制

    回顾工程项目管理实践，总有少数项目在施工过程中出现一些被动局面并且不能及时扭转，结果导致亏损严重，小则几十万，大则几百万，甚至上千万，而上级机关往往是问题出现之后，才去调查解决处理。这种“亡羊补牢”的做法，既耗时，又耗财，且收效甚微，即使把项目经理撤免、单位解体，企业仍然背着沉重的包袱，教训是极为深刻的。这些现象与当前集约化经营、规范管理是不相容的。剖析这种现象可以看出，发现问题不及时，解决问题不到位，企业缺乏完整的约束与监督机制，是产生这一现象的根源。因此，实行项目管理跟踪考核制度，把握事先行为控制，从源头上遏制不正常现象的发生，是今后项目管理中必须加强和完善的重要措施。具体来说．一是实行委派责任制，坚持“谁委派谁负责”，即局委派局负责，处委派处负责，做到有问题能够及时发现，及时解决，这样才能把握与控制事先行为，成为事前“诸葛亮”。二是对于跟踪考核中发现的问题，各级机关应及时协调解决，同时也应加大责任追究与行政、经济处罚的力度，从而确保项目规范运行，确保各项指标的全面完成。三是建立并执行项目管理负责人定期报告或述职制度，增强其自我约束能力，有利于派出机关掌握情况，使工程项目管理始终处于受控状态。